Tarve ulkoiselle avulle?

Fingridin Hämeenlinnan toimipiste sijaitsee Vanajan voimalaitosalueella

Niille jotka eivät vielä minua kunnolla tunne, niin kerron lyhyesti itsestäni: olen 40-vuotias energiatoimialaan ja energia-intensiiviseen teollisuuteen keskittynyt johdon konsultti, ja mulla on 14 vuoden tausta ICT-yhtiöistä hyvin monenlaisista liiketoiminnan kehitystehtävistä ja sitä ennen energiatekniikan diplomi-insinööriopintojen ajan tein kaikki lomani hommia erilaisten Fingridin 110kV käytönvalvontatoiminnan kehitysprojekteissa. Myös nyt 15 vuotta myöhemmin, viimeisimmät toimeksiantoni ovat liittyneet strategisten muutosten onnistuneeseen toteuttamiseen sekä toiminnan kehittämiseen liittyviin projekteihin. Terävin osaamiseni liittyykin juuri nopeaan kokonaisuuksien hahmottamiseen, ja tärkeimpien kehitystarpeiden tunnistamiseen, tekemisen priorisointiin sekä tehtävien johtamiseen.

Päivän aiheeseen ja ennen kaikkea päivän väitteeseen: monessa yrityksessä haasteena on riittämätön osaaminen ICT:n kehityksessä, mutta myös osaamisen rakentaminen. Kaikkea nimittäin ei tarvitse pystyä tekemään itse. Lukuisissa keskusteluissa näitä teemoja on käsitelty ja siten ajatuksiani on kattavasti validoitu: keskisuurten energiayhtiöiden tyypillisiä haasteita näyttäisivät olevan pieni ja ylikuormitettu ICT-tiimi ylimitoitetuin odotuksin, kasvava kehitysvelka, tehoton organisoituminen, ja priorisoinnin puute.

Anna kun kerron lisää mitä näillä tarkoitan, ja katsotaan resonoiko. Aloitetaan ICT-tiimistä, jonka ylin johto varmaan toivoisi olevan ennemmin digikehitystiimi. Se on tyypillisesti noin kymmenen henkilön tiimi, joka kykenee käytännössä pyörittämään yrityksen ydin toimisto-ICT-toimintoja, joihin tyypillisesti luetaan kymmenkunta yrityksen tärkeintä järjestelmää. Yrityksellä on tyypillisesti liki 200 järjestelmää kaiken kaikkiaan, ja muu organisaatio olettanee, että myös loput järjestelmät ovat ICT-tiimin hanskassa. Ja huomatkaa, että ”hanskassa” sisältäisi oikeasti järjestelmien elinkaarenhallinnan, kehityksen, toimittajahallinnan, ja koko ICT-portfolion ja -arkkitehtuurin johtamisen. Nyt on hyvä viimeistään huomata edellä tarkoituksella mainitsemani toimistosanan. Digiä kun tarvitaan enenevässä määrin myös operatiivisella puolella ja Gartnerin sanoin energia-assetit ovat nykyään ICT:n mahdollistamia, eli toisin kääntäen, ilman älykästä integrointia yrityksen ICT-järjestelmiin ne ovat hyödyttömiä. Lisäksi oletetaan tai toivotaan tiedostetusti tai tiedostaen, että ICT-tiimi valmistelisi uusiin teknologioihin kuten vaikkapa keinoälyyn liittyviä ohjeistuksia ja syötteitä, ja pystyisi toimimaan liiketoiminnan sparrauskumppanina digikehityksessä. On sanomatta selvää, että jotain tarvitsisi tehdä, ettei kehitysvelka kasva entisestään. On jo nähtävissä osa-alueita, joihin kukaan ei oikein haluaisi edes puuttua, koska ollaan jo niin sanotusti asioiden kanssa solmussa. Minua nämä tilanteet kiehtovat.

Kehitysvelka on mielestäni seurausta huonosti ymmärretystä toimintakentästä, usein edeltävien johtajien toimesta. Toimintakentän muutosvauhti nopeutuu: asiakasvaatimukset muuttuvat, regulaatiosykli nopeutuu, muutosten kokoluokka ja vaikutukset suurenevat, ja asioita pitää pystyä näkemään kokonaisvaltaisemmin, ja tähän pitää olla aiempaa paremmat välineet ja osaaminen. Vuonna 2025 yritystä johdetaan taitavien suunnistajien ja visionäärien toimesta, asioita datalla validoiden ja suuntaa jatkuvasti korjaten. Tästä päästään organisaation rakenteeseen ja toimintamalleihin.

Liiketoimintaosaaminen asuu liiketoimintayksiköissä. Asuuko oikeasti? Riippuu kaiketi, miten organisaatio on rakennettu. Aiempaan peilaten, liiketoimintayksikön käytössä on oltava terävää osaamista teknologioista, ICT:stä. Luultavasti liiketoiminnalla on sidosryhmiä. Asiakkaita ja yhteystyökumppaneita pitää ymmärtää, ja kyetä olemaan niiden pulssilla – reagoida ajoissa muutokseen. Nämä muutostarpeet liittyvät myös olennaisesti yhtiön oman osaamisen kehitykseen. HR ja hankinta pitää olla liiketoiminnan tukena ja miettiä tarkasti, mitä osaamista täytyy löytyä itseltä ja mitä halutaan ostaa ulkopuolelta. Yhtä oikeaa tapaa ei ole organisoitua, ja toimintatavat sekä yrityskulttuuri ratkaisevat vähintään yhtä paljon. Oman kokemuksen mukaan mikään ei pelaa, jos kommunikaatio ei pelaa.

Läpinäkyvyydestä yhtiön sisällä ei yleensä ole haittaa. Se auttaa kommunikaatio-ongelmiin ja myös priorisointiin, tuo selkeyttä ja auttaa ymmärtämään kunkin omaa roolia kokonaisuuden kannalta. Jos yrityksessä ei ole ongelma nostaa epäkohtia alhaalta ylös, ja toisaalta yrityksen johto kertoo avoimesti meneillään olevista muutoksista ja yrityksen prioriteeteistä, uskon että kaikilla on mukavampi tehdä duunia. Läpinäkyvyys on myös työkuormien optimoinnille hyvä juttu. Kun tuodaan läpinäkyvästi esille esimerkiksi projektien tehtävät ja vastuut, usein paljastuu pullonkauloja ja nähdään, ettei henkilö X tosiaan turhaan kerro hiukan ahdistavasta työtilanteestaan. Parhaimmillaan esimerkiksi OKR- viitekehys (Objectives and Key Results) auttaa juuri hahmottamaan näitä asioita ja jäsentämään organisaation tekemistä. Työkuorman visuaaliseksi tekeminen pakottaa myös tekemään valintoja, priorisoimaan. Kun katse on pallossa, tulee myös maaleja.

Juttelen oikein mielelläni lisää näistä aiheista, ja ketunhäntänä kainalossa on tietysti päästä tekemään yhdessä juuri näitä hommia ja miettiä miten juuri sinun organisaatiossa saataisiin paremmin tehoja irti ja hallitaan jatkossa edellä mainitun kaltaisia haasteita. Ota reippaasti yhteyttä.

Kuvan korppikotkat eivät onneksi kaartele suomalaisen energiainfran yllä ;)